Сущность, критерии и информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений
Современная управленческая парадигма предполагает, что системы управления должны развиваться комплексно, с использованием технологий опережающего воздействия, основу которых составляют процессы научного предвидения и прогнозирования.
Эффективное управление любыми системами (объектами) применительно к различным сферам человеческой деятельности сегодня невозможно без предвидения субъектом управления как препятствий на пути к цели, так и последствий ее достижения. Известное выражение «управлять — значит предвидеть» относится к деятельности специалистов различного профиля и наполняется более весомым в аспекте ответственности содержанием.
Все сложившиеся в середине ХХ в. управленческие науки в значительной степени взаимосвязаны, и их конкретные названия определяются прежде всего теми аспектами управленческого процесса, на которых сделаны основные акценты.
Решения, как организационная реакция на возникающие проблемы, — это универсальная форма поведения как отдельной личности, так и социальных групп, что объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности.
Решение — это руководство к действию, выбранное из множества альтернатив и оформленное в виде плана работы. На практике принимается огромное количество самых разнообразных решений с различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость
в быстро развивающемся мире.
Принятие решений, как и обмен информацией, — это составные части любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, она связана со всеми участниками и аспектами управленческой деятельности и является ее вершиной. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.
Решение — результат экономических действий и мероприятий, предпринимаемых руководителями государств, регионов, субъектов предпринимательской деятельности (организаций) в результате анализа нескольких альтернативных вариантов. При этом лица,
принимающие решения (ЛПР), руководствуются соображениями целесообразности и учитывают имеющиеся в наличии ресурсы и факторы.
Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория управленческих решений, возникли после того, как появилась организация в современном понимании.
«Решения — это основные операции, проходящие в организациях. Организации, добивающиеся успеха, способны “перерешать” своих конкурентов, по крайней мере, в следующих трех аспектах:
- они принимают более правильные, оправданные решения;
- они принимают решения быстрее;
- они более успешно реализуют принятые решения».
Организационное решение — выбор, совершаемый руководителем, применяемый им в процессе реализации управленческих функций при разрешении организационных задач. Организационное решение способствует продвижению к поставленным целям.
Управленческое решение — директивный выбор целенаправленного воздействия на объект управления, который базируется на анализе ситуации и содержит программу достижения цели.
«Нет никаких сомнений в том, что принятие решений является самым важным видом деятельности, выполняемой менеджерами в деловых организациях всех типов и на любом уровне. Это тот самый вид деятельности, который лучше всего характеризует поведение менеджеров и который отличает управление/менеджмент от другой социальной деятельности человека. Принятие решений является основной заботой и обязанностью менеджеров».
Из всех управленческих обязанностей, выполняемых предпринимателями и менеджерами, акт принятия решений не имеет себе равных по своей значимости, принятие решений – неотъемлемая черта каждого проявления взаимоотношений людей, машин, материалов
и технологий.
Принятие управленческих решений — сложный междисциплинарный вопрос, основанный на исследовании степени влияния технических, экономических, организационных, экологических, психологических, социальных и других аспектов на эффективность использования ресурсов и конкурентоспособность принимаемого решения.
Принятие управленческого решения — главное решение в технологическом цикле управления. Управленческое решение принимается полномочным линейным руководителем в пределах предоставленных ему прав, норм действующего законодательства и указаний вышестоящих органов управления. Отличительные особенности управленческих (организационных) решений заключаются в том, что они имеют следующие характеристики:
- цели;
- последствия;
- разделение труда;
- профессионализм.
Управленческое решение — это определенный экономический процесс, совершаемый в рамках управления организацией и имеющий три этапа: разработка, принятие и реализация.
Этапы включают в себя, помимо выявления проблемы, формулирования заданий, сопоставления
альтернативных вариантов решения еще и составление плана реализации решения, и оперативное руководство его реализацией.
Объекты управленческих решений — это виды деятельности субъектов предпринимательства (организации):
- техническое развитие организации;
- организация основного и вспомогательного производства;
- управленческая деятельность;
- маркетинговая деятельность;
- экономическое и финансовое развитие;
- организация заработной платы и премирования;
- социальное развитие;
- бухгалтерская деятельность;
- кадровое обеспечение и др.
Управленческие решения классифицируют по различным признакам, например:
- по времени управления (стратегические, тактические, оперативные);
- содержанию управляемого процесса (социальные, экономические, технические и др.);
- степени участия персонала (индивидуальные, корпоративные).
Каждое управленческое решение уникально, но процесс их формирования и реализации подчиняется внутренней логике, которую принято называть «циклом принятия решений».
Процесс формирования решений в организации различные источники разделяют на разное количество этапов, например:
- • выявление проблемы, подлежащей решению (определение проблемной ситуации);
- • сбор и обработка информации для принятия управленческого решения;
- • организация его исполнения.
К этим основным этапам разработки управленческих решений можно добавить следующие:
- получение информации о ситуации;
- разработка оценочной системы;
- разработка сценариев развития ситуации.
Похожие этапы можно встретить в самых разных литературных источниках — всюду, где идет речь о последовательном подходе к рассмотрению сложных проблем. Весьма схожи общие рецепты также и для «изобретателей» творческих решений принципиально новых проблем. Основные различия возникают в вопросе включения в процесс той или иной стадии, связанной с выполнением решения.
Классификация видов управленческих решений по различным критериям:
- применительно к управлению;
- по содержанию;
- сроку действия и степени воздействия на будущие решения;
- степени уникальности;
- степени неопределенности;
- количеству критериев выбора;
- форме принятия решений;
- способу фиксации;
- характеру использованной информации;
- степени повторяемости проблемы;
- прогнозируемым последствиям;
- методу разработки.
Классификация построена на основе двенадцати критериев и включает в себя более 40 видов управленческих решений в строительных организациях.
Процесс управления многогранно, в нем ясно вырисовывается система действий (подготовка, принятие и реализация решений), которую с определенной долей условности принято называть «технологией принятия решений». Процесс управленческого труда руководителя имеет определенную технологию — совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей управленческой деятельности.
При этом руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается со множеством возможных целей и со значительным числом конкурирующих способов и средств, которые могут быть использованы для их достижения. Но, прежде всего, требуется установить содержание задач, обеспечивающих достижение целей. Они могут быть представлены в виде так называемого «дерева задач».
Социальная ответственность — черта характера, приобретаемая личностью в результате воспитания и соблюдения моральных норм общества. На процесс формирования социальной ответственности оказывают влияние: возможность и способность личности хорошо выполнять задания; умение справляться с проблемами; наличие ресурсов для выполнения задания; заданная степень ответственности за результаты.
Социальная ответственность руководителя отражается в его решениях; важные ее параметры — широта, временной интервал, придаваемое значение, вовлеченность персонала.
Широта определяет диапазон функций, за которые руководителем принимается социальная ответственность. Временной интервал может быть как бессрочным, так и ограниченным определенным сроком. Придаваемое значение можно отследить по приоритетам выделяемых ресурсов (когда и сколько их уходит на социальные цели). Вовлеченность персонала отражает уровень его участия в реализации социальных целей.
Социальная ответственность оценивается общественным мнением и вводится как параметр новой парадигмы управления. Выбор управленческих решений зависит не только от интеллектуального, но и от нравственно-этического потенциала личности.
Нравственный облик руководителя включает систему качеств, которые делятся на общие (патриотизм, гуманизм, справедливость); конкретные (гражданская совесть, воля, коллективизм, ответственность, мужество и принципиальность) и специфические (трудолюбие, скромность, великодушие, оптимизм, доброта).
Уровень развития нравственных качеств зависит от общей культуры руководителя.
Нравственная ответственность руководителя за принятие решений заключается в наиболее полном учете суждений специалистов, коллектива и коллегиальных органов, что позволяет выразить общее мнение по решаемой проблеме, воспитать коллективную заинтересованность и ответственность за исполнение решений.
С технологической точки зрения процесс принятия решения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Процесс принятия решения в организации принято рассматривать как функции проблемы, альтернатив и выполнения решения. В процесс подготовки принятия и реализации решения на всех основных этапах обязательно включается ЛПР.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка, принятие, реализация.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровнях, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения на основе многовариантных расчетов производятся разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому цель управленческой деятельности — нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.
В специализированной литературе этот процесс трактуется несколько более расширенно. В деловой и научной терминологии «принятие решений» трактуется как единовременный акт окончательного выбора, утверждения одного из возможных вариантов действий. Несомненно, он является лишь завершением сложного многоступенчатого процесса, в котором сначала была установлена необходимость воздействия на объект управления, а затем выработаны и оценены
различные способы действия. Этот процесс называется «разработкой управленческого решения».
Для повышения эффективности выполнения принятых управленческих решений рекомендуется:
- объективно оценивать опыт и профессионализм исполнителей;
- мотивировать исполнителей на качественное исполнение управленческих решений;
- добиваться неукоснительного выполнения плана организационно-технических мероприятий по реализации решения.
«Однако современная наша действительность изобилует фактами “непредвидения” последствий решений, принимаемых на самых разных уровнях управления — от домашнего хозяйства до политического Олимпа. Причины весьма различны, а результат одинаков —потери людских и материальных ресурсов.
Все это неумолимо свидетельствует о том, что именно умения предвидеть сегодня как раз и не
хватает специалисту, управленцу, человеку вообще. Хотя имеется немало и таких фактов, когда отдельные руководители осуществляют предвидение преимущественно на эмпирическом, интуитивном уровне и добиваются при этом хороших результатов. Но их деятельность могла быть более эффективной, если бы управленческое предвидение этих специалистов имело системную методологическую и методическую основу».
Очевидно, что в каждый момент времени ЛПР находится на разных этапах процесса принятия решения по проблемам, которые одновременно рассматривает. Кроме того, каждая ситуация принятия решений может изменяться в зависимости от масштабов возможных приобретений или потерь, срочности или степени свободы маневрирования. Поэтому ЛПР, которое пользуется схемой упорядоченного и последовательного принятия решений, имеет больше шансов достичь хороших результатов.
В настоящее время разработан целый ряд научных методов для подготовки решений, чтобы руководители могли принимать их обоснованно, выбирая наилучший из возможных вариантов.
Однако эти методы еще недостаточно активно используются в практике управления. Объяснить этот факт можно только тем, что значительная часть руководителей, полагаясь на свой опыт и искусство управления, не уделяют должного внимания изучению и внедрению научных методов управления. На самом деле ясно, что именно одновременное использование искусства и научных методов и подходов обеспечивает высокую результативность управленческой деятельности.
Основные этапы разработки управленческих решений.
- Получение информации о ситуации.
- Определение целей.
- Разработка оценочной системы.
- Анализ ситуации.
- Диагностика ситуации.
- Разработка прогноза развития ситуации.
- Генерирование альтернативных вариантов решений.
- Отбор основных вариантов управляющих воздействий.
- Разработка сценариев развития ситуации.
- Экспертная оценка основных вариантов управляющих воз-
действий. - Коллективная экспертная оценка.
- Принятие решения ЛПР.
- Разработка плана действий.
- Контроль реализации плана.
- Анализ результатов развития ситуации после управленческих
воздействий.
Рассмотрим подробнее основные этапы процесса принятия управленческого решения в строительных организациях.
Для выработки продуманного и серьезного решения, обеспечивающего минимальную степень риска, необходимо последовательно пройти несколько этапов.
- Определить проблему и поставить задачу в рамках намеченной цели.
- Представить в полной мере возможные препятствия и вероятные отклонения от нормального развития событий.
- Определить цели и задачи, которые должна ставить перед собой организация. Убедиться в наличии необходимых ресурсов.
При подготовке решения следует убедиться в наличии всех необходимых для его реализации ресурсов, ориентируясь при этом на заранее определенные цели и задачи организации.
Затем следует собрать необходимые данные (необработанный массив фактов и цифр из различных источников) и получить на основе их обработки и анализа информацию об альтернативных вариантах решения.
Информация должна содержать сведения об имеющихся в наличии ресурсах (земле, капитале, инновациях и др.) и потребности в них для реализации каждой альтернативы, юридические требования и другие необходимые материалы. Качественная информация стоит недешево, поэтому приходится соразмерять затраты на ее получение с ожидаемым эффектом.
После этого нужно оценить возможные последствия реализации альтернативных вариантов решений. Во многих случаях здравый смысл и практический опыт менеджера могут заменить
отсутствующую или неоправданно дорогостоящую информацию. Время, затрачиваемое на анализ альтернатив, зависит от профессиональной подготовки, опыта и образования; такой анализ сродни искусству.
Но бывают случаи, когда выбор альтернативы обеспечивается ранее принятым решением.
Далее принимается решение, соответствующее целям и задачам организации.
Реализация принятого решения требует от менеджера определенного умения и способностей. В условиях неопределенности или недостаточности информации каждое конкретное решение может дать различный эффект, в зависимости от факторов, выходящих за рамки компетенции менеджера. Возможные результаты принятия решения можно предсказать, используя математические методы.
Руководитель должен брать на себя ответственность за принятые решения и уметь, при необходимости, спокойно воспринимать и трезво оценивать неблагоприятные последствия своих ошибок. Частая причина бездействия руководителя — его нежелание взять на себя ответственность за принятое решение. Руководитель организации должен четко представлять себе, что отвечает как за свои действия, так и за бездействие.
Встречаются два определения теории принятия решений: расширенное и узкое.
В расширенном определении принятие решения отождествляется со всем процессом управления.
В узком смысле принятие решений понимается как выбор наилучшего варианта из множества альтернативных. Некоторые авторы не соглашаются с узким определением теории принятия решений и считают необходимым включать в этот процесс также исполнение решений.
Контроль и анализ результатов не ограничиваются только выбором наилучшего целенаправленного воздействия на объект управления, базирующимся на анализе ситуации и содержащем программу достижения цели.
Процесс принятия управленческих решений почти всегда формализован и обязательно включает проблемы, цели, альтернативы и ответственность за принятые решения.
Выбор цели — наиболее ответственный этап в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируются стратегия и тактика развития организации, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты решений и предпринятых действий. Иными словами, цель является тем стержнем, вокруг которого формируется управленческая деятельность.
Наиболее легкая задача — принимать решения на основе математических расчетов, если это возможно. Но чаще руководитель не в состоянии проанализировать и четко осмыслить интуитивно принятое решение.
Здесь полезно применение логической схемы, комплексно использующей нормативные и дескриптивные модели: построение комплексных моделей обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимизации; сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений, предполагающих широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.
В предпринимательской практике существуют различного рода ограничения, препятствующие эффективному принятию управленческих решений: сужение полномочий членов организации, недостаток финансовых средств, недостаточное число работников нужной квалификации и др.
Для альтернативного варианта выбора управленческого решения руководителю необходимо определить стандарты его оценки, называемые «критериями принятия решений».
Важность определяется размером ожидаемой прибыли (или убытка).
Частота — одни решения принимаются раз в жизни, другие — ежедневно.
Срочность — вопрос требует немедленного решения или может ждать длительное время.
Поправимость — одни решения можно легко скорректировать, другие либо непоправимы,
либо их исправление связано с большими потерями.
Число альтернатив — часто встречаются проблемы, предполагающие лишь два возможных решения (да/нет, купить/не купить), но бывают ситуации, когда возникает множество альтернатив.
Специалисты выделяют два основных уровня принимаемых решений: индивидуальный (характеризуется внутренней логикой самого процесса) и групповой (интерес сдвигается в сторону создания среды вокруг процесса принятия решения с помощью специально создаваемых команд из групп специалистов различных сфер деятельности).
Принятие решений в такой группе приводит к появлению определенной линии поведения исполнителей и руководителей. Любое коллективное творчество основано на индивидуальных мыслительных процессах, разработанные решения совместно оцениваются и сравниваются.
Групповое решение предпочтительнее индивидуального в следующих случаях:
- по этическим соображениям решение нельзя принимать кулуарно;
- для принятия решения полезна независимая экспертная оценка;
- руководитель затрудняется сам предложить альтернативные решения в достаточном количестве и т. д.
Групповое принятие управленческих решений имеет и негативные аспекты:
- появление конформизма и «группового единомыслия»;
- излишний оптимизм и иллюзия независимости коллектива;
- коллективное устремление «сметать на пути» все возражения, противоположные мнению большинства;
- безусловная вера в принятые коллективом принципы, открытое давление на сопротивляющихся групповому мнению, единодушие по принципу «подавляющего большинства» и т. д.
Во избежание этих негативных последствий и появления «группового единомыслия» руководителю надо поощрять разные мнения и не подавлять голос меньшинства; лучше занимать нейтральную позицию и сохранять беспристрастность.
Градацию принимаемых решений по численности альтернатив можно представить в следующей форме:
- бинарное решение (имеются две альтернативы действия: «да» или «нет»);
- стандартное решение с небольшим количеством альтернатив;
- многоальтернативное решение (очень большое, но конечное число альтернатив);
- непрерывное решение, при котором выбор делается из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся управляемых величин.
В процессе выявления и ограничения альтернатив необходимо учитывать:
- взаимоисключаемость альтернатив;
- обеспечение одних и тех же условий описания альтернатив;
- полноту совокупности альтернатив.
Создание и эффективное функционирование таких процессов требуют значительных временных и финансовых затрат и творческого подхода; большие объемы информации обуславливают применение современных компьютерных технологий.
Основные аспекты, затрудняющие процесс разработки и принятия управленческих решений:
- недостаток и необъективность информации;
- ошибки опыта и предпочтений ЛПР;
- слабые управленческие способности ЛПР;
- неумение организовать процессы принятия и реализации решений.
Чтобы обеспечить эффективность процесса принятия управленческих решений, ЛПР должно руководствоваться следующими рекомендациями:
1) люди никогда не берут на себя ответственность добровольно, этого ожидать от них не следует;
2) нельзя пускать на самотек процессы согласования на всех этапах, включая совещания и заседания, во избежание вмешательства возмущающих факторов;
3) никогда нельзя во всем полагаться на память, многие вещи надо документально фиксировать;
4) учитывая, что самый высокий уровень навыков принятия решений требуется политикам, стратегам, военным, специалистам делового администрирования, им необходимо для его достижения постоянно пополнять знания по теории разработки управленческих решений.
Управленческие решения в экономической деятельности субъектов предпринимательства (организации) базируются на плановой, нормативной, технологической, учетной и аналитической информации.
Оценка результатов управленческих решений и ответственность за их исполнение проверяются по данным внутренней отчетности.
Аналитические расчеты, проведенные с помощью специфических приемов, применяются для планирования и координации будущего развития организации.
Принимаемые решения обязательно должны основываться на достоверной, актуальной и прогнозируемой информации; анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения. Необходимо также учитывать их возможные последствия.
Для уяснения технологии разработки и принятия управленческих решений необходимо сформировать принципиальные требования к их информационному обеспечению.
Совокупность всей информации, необходимой для принятия управленческих решений, называют системой информации.
Она обычно состоит из следующих подсистем:
- внутренней информации;
- внешней информации;
- сбора первичной информации;
- анализа информации.
Первичные данные представляют собой только что полученную информацию для решения конкретной исследуемой проблемы или вопроса. Они необходимы в тех случаях, когда доскональный анализ вторичных сведений не дает нужной информации. В качестве основных методов сбора первичной информации принято выделять:
- структурированные и неструктурированные;
- скрытые и нескрытые;
- личные (интервью) и неличные (анкеты, компьютеры).
До непосредственного сбора первичных данных необходимо разработать его структуру или план.
Вторичная информация представляет собой данные, собранные ранее для целей, отличных от связанных с решением исследуемой проблемы. Независимо от того, достаточна ли она для решения, ее низкая цена и относительно быстрая доступность требуют, чтобы первичные данные не собирались до завершения тщательного поиска вторичной информации.
На практике эти подсистемы часто рассматриваются как самостоятельные информационные системы.
Информация, используемая в системах управления, должна удовлетворять определенным требованиям.
1.Необходимое и достаточное количество и качество, причем доминирующее значение имеет качественная сторона.
2.Достоверность и точность. Если информация недостаточная или приблизительная, возможно принятие решения с катастрофическими последствиями. Поэтому совершенно недопустимо пользоваться недостоверной и неточной информацией.
Противоречие заключается в том, что абсолютно достоверной и точной информации не существует, а приближающаяся к этому информация мало пригодна для принятия управленческих решений — она довольно быстро устаревает. Недостоверность информации обуславливается не только источниками ее получения и неправильной или неэффективной методикой обработки, но и целевыми установками ее преобразования, интерпретацией применения.
3.Своевременность. Требование более раннего представления информации часто может быть связано со значительными материальными и финансовыми затратами (повышенная скорость обработки на ЭВМ и пропускная способность каналов связи, экспертная обработка массивов информации и т. п.). С другой стороны, запоздалая информация также не представляет практического интереса.
4. Полнота. В распоряжение руководителя должна поступать информация в достаточном объеме, обеспечивающем эффективное решение всех управленческих задач. Редуцированная (усеченная) информация способна резко снизить эффективность управления или даже привести к ошибкам. Вместе с тем, требование полноты информации может граничить с ее избыточностью. Как полнота, так и неполнота информации не имеют объективных критериев и ограничений. Это объективное противоречие, которое разрешается в процессе творческого труда руководителя.
5. Полезность. Для принятия решения необходима определенная конкретная информация, остальная образует информационный шум. Выделение полезной информации — сложная аналитическая работа, требующая больших затрат.
Технологические характеристики информации: плотность размещения; возможность сохранения в различных условиях; скорость обработки, извлечения, распечатки, представления; формы сервиса и т. п. Здесь весьма важны техническое и технологическое совершенствование систем, унификация терминологии, порядок составления документов и их представления. Информация должна быть разделена по уровням и звеньям управления, а также по нормативносправочным, расчетно-аналитическим и другим направлениям.
Важной характеристикой является помехоустойчивость информации — способность противостоять как активным, так и пассивным помехам.
Высокая помехоустойчивость обеспечивает устойчивое управление, его необходимую конфиденциальность (сохранение коммерческой и государственной тайны). Стоимость информации в системах управления постоянно возрастает, что обязывает стремиться к постоянному повышению эффективности ее получения и использования.
Построение любой системы управления включает три обязательных этапа:
- создание информационного пространства, необходимого для определения управляющих воздействий;
- разработку методологии синтеза управлений (в нашем случае — автоматизированного принятия управленческих решений);
- создание форм (в том числе, экранных) представления информации о рекомендуемых управленческих решениях и обосновании сделанных рекомендаций.
При отсутствии достаточной информации для точного расчета может помочь предвидение. Естественно, установка на предвидение не появляется у субъекта управления «из ничего», она возникает на основе постоянного накопления знаний и поискового опыта.
«Хотя установка на предвидение реализуется на интуитивном уровне, она имеет и реально “ощущаемую” логическую сторону. Ее смысл — проявление установки на диалогическое мышление, то есть формирование ответов на подсознательно возникающие вопросы:
возможны ли модификации компонента системы путем изменения его количественных и качественных параметров, функций, формы, способа движения, скорости, цвета и др.? Что можно увеличить (уменьшить) в объекте?
Что можно заменить в объекте — ингредиент, процесс, источник энергии, направленность движения, конструкцию? Что можно преобразовать в объекте — взаимосвязь компонентов, планировку, последовательность операций, режим работы? Что можно присоединить к объекту? Ответы на подобные вопросы выступают необходимым материалом для формирования первичного образа проблемы, модифицируемого потом в образ проблемной ситуации».
- Модели принятия управленческих решений при выборе местоположения субъекта предпринимательской деятельности
- Модель вывода нового продукта на рынок
- Моделирование процесса принятия решений в рамках управления
- Совершенствование разработки и реализации программы повышения эффективности управленческих решений
- Система направлений деятельности, способствующая повышению эффективности управленческих решений
- Управляемость — комплексный критерий эффективной деятельности субъекта предпринимательства
- Методика поэтапной оценки эффективности принимаемых управленческих решений
- Классификация и анализ факторов, влияющих на эффективность принимаемых управленческих решений
- Принятие управленческих решений в предпринимательских структурах в условиях неопределенности
- Оформление отчета по практике по ГОСТу 2021/2022
- Оформление ВКР по ГОСТу
- Как составить бизнес-план своими силами
- Оформление эссе по ГОСТу
- Оформление презентации по ГОСТу
- Оформление статьи по ГОСТу
- Оформление дипломной работы по ГОСТ 2021/2022
- Оформление курсовой работы по ГОСТу
- Оформление контрольной работы по ГОСТу