Американская модель управления талантами

Американская модель управления талантами основана на индивидуализме. Здесь преобладает культ одинокой сильной личности, в центре внимания находится индивид.

Воснове — англо-саксонская школа менеджмента— лежат три основных элемента (рисунок 1).

В данной бизнес-модели особый уклон делается на управление производством.

Производственный капитализм подразумевает: массовое производство, рационализацию производства, системность, эффективность использования ресурсов, производительность, равноправие, иерархическую организацию, финансовые ресурсы.

Практикуется краткосрочный наем, годичные контракты и конкурентные отношения (служебная ротация). Существование конкуренции двух типов: безличная и личная (конформизм).

Суть подхода

Фирмы, руководствующиеся определенной отлаженной политикой в области управления талантливыми сотрудниками, увеличивают свою прибыль на 26% выше, чем их конкуренты. В значительном множестве отраслей экономики проработанная система управления талантами немаловажна для успешных показателей результатов компании.

Под ним понимается деятельность в области управления кадрами, которая направлена на привлечение работников в инновационный процесс, на развитие различных мотивов и формирование творческого потенциала работников.

История вопроса

В конце 90-х объектом дискуссий на корпоративных встречах стал отчет «Война за таланты». Руководители таких значительных компаний , как General Electric и Procter & Gamble, начали задумываться о взаимодействии их организаций с талантливыми сотрудниками. В то время ведущим инструментом для мотивации работников были опционы и акции. Во многих технологически развитых фирмах, например, в Microsoft и CiscoSystems, появилось большое количество работников-миллионеров, вследствие чего возникла проблема удержания материально независимых кадров.

Классификация работников

Компания МcKinsey в своих исследованиях рынка талантливых сотрудников выделила три группы игроков
А, В и С. К группе А относится 9% выдающихся работников, которые потенциально доступны для настоящей позиции.

Работники группы В составляют 32% лучших сотрудников при текущей зарплате, вычитывая группу А. Они принимают на работу исключительно сотрудников этой же группы и изредка дорогостоящих сотрудников группы С. Готовы терпеть эффективность, которая является меньше максимально возможной.

Кадрами группы С являются нижние 59% сотрудников при текущей зарплате. Принимают на работу исключительно игроков этой же группы, терпеливы к посредственности и зачастую не занимаются управлением преемственности (рис. 2).

Способы и отличительные черты

Система управления талантливыми сотрудниками (Talent Management System, TMS) является интегрированным программным продуктом, представляющим собой автоматизированные инструменты для решения задач в четырех ключевых областях (рис. 3, 4).

В то время как традиционные системы (управление персоналом (Human Resources Management), планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning)) сосредоточены главным образом на транзакционных процессах и администрировании базовых человеческих ресурсов, учитывают способы высчитывания зарплаты сотрудников, регулирование рабочего времени и так далее, система управления талантливыми сотрудниками сфокусирована на реализации долгосрочных целей организации при помощи интеллектуального капитала. Такие системы можно использовать и самостоятельно, и в комбинации с другими различными продуктами.

По данным Josh Bersin, инструмент приобретения талантливых работников и управления эффективностью увеличивается в сравнении с инструментами управления обучением. Чтобы упростить управление талантами, разработчики информационных систем предлагают в своих продуктах модули Talent Management System— управление талантами, вынесенное на новый уровень.

Функционал HR- и TMS-систем во многом схож: и там, и там присутствуют модуль рекрутмента, управление эффективностью персонала, обучение персонала, расчет компенсационных выплат. Но можно сказать, что HR-системы все же изначально рассчитаны на администрирование базовыми человеческими ресурсами: расчете заработной платы, кадровом учете, и т. п., в то время как системы управления талантами ориентированы на достижение долгосрочных целей компании посредством управления потенциалом работников. Более того, большое количество систем управления талантами подразумевают плотное кооперирование с ведущими известными системами управления персоналом.

В 2013 году исследовательские организации проявили интерес к сегменту управления талантливыми сотрудниками. Три крупные компании Forrester, International Data Corporation и Gartner детально подошли к изучению данного рынка, более того, они даже пришли к идентичным результатам.

При этом специалисты компании Gartner утверждают, что ни одна из этих организаций не была сильна в каждом без исключения компоненте управления талантливыми сотрудниками, а наоборот зачастую каждая организация обладала только одной сильной стороной. Вместе с тем 50% компаний начинают автоматизировать управление талантливыми сотрудниками с работы над эффективностью кадров, 30% начинают с поиска и подбора персонала и 10%— с автоматизации корпоративного обучения.

Обучение

Руководители многих американских ведущих компаний утверждают, что лишь 10% от всего потенциала человека зависят от природных задатков. Остальные 90% таланта работника компании основываются на упорном труде и непрерывных практиках.

Руководители, пользующиеся этой методикой, достигают лучших результатов посредством «выращивания» таланта из обычного работника.